“在 1974 到 2021 的這 47 年，鷹牌一直是以陶瓷的身份參與到中國的泛家居，從 2021 年的下半年開始，我們順應(yīng)“整裝化”的時代趨勢，從陶瓷行業(yè)直接進(jìn)入泛家居行業(yè)。鷹牌對待泛家居的態(tài)度，和前面幾十年對待陶瓷的態(tài)度是一樣的，就是做一行，愛一行，努力為行業(yè)做正貢獻(xiàn)：鷹牌的陶瓷堅(jiān)持品質(zhì)、堅(jiān)持原創(chuàng)、堅(jiān)持創(chuàng)新;鷹牌的泛家居從起點(diǎn)就堅(jiān)持健康、堅(jiān)持環(huán)保、堅(jiān)持美學(xué)，在健康的基礎(chǔ)上給消費(fèi)者打造符合潮流美感的家。這個定位并不容易，但我們會堅(jiān)持下去，鷹牌一定會在中國的泛家居行業(yè)中找到屬于自己的價值坐標(biāo)和定位。”

——鷹牌集團(tuán)總裁陳賢偉如是說

鷹牌集團(tuán)總裁陳賢偉

鷹牌集團(tuán)

廣東鷹牌實(shí)業(yè)有限公司

系廣東省建筑裝飾材料行業(yè)協(xié)會副會長單位。

由天安新材(股票代碼 603725.SH)控股，

是一家總部位于千年陶都中國佛山，

始創(chuàng)于 1974 年，

擁有上市公司和國資雙重背景的混合所有制企業(yè)。

鷹牌集團(tuán)旗下計(jì)有

鷹牌陶瓷、鷹牌 2086、華鵬陶瓷、鷹牌生活、鷹牌改造家共 5 大品牌。

49 年屹立于陶瓷行業(yè)前端，鷹牌集團(tuán)如今依然專注于研發(fā)、生產(chǎn)和銷售陶瓷磚產(chǎn)品。始終秉承“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我新”的創(chuàng)新理念，不斷推出創(chuàng)新性產(chǎn)品。

加入上市公司天安新材體系后，鷹牌集團(tuán)整合了母公司的泛家居生態(tài)鏈，以新型環(huán)保飾面材料為核心，圍繞裝配式內(nèi)裝概念，在產(chǎn)品研發(fā)和安裝交付環(huán)節(jié)進(jìn)行了深化和延伸，開啟了墻板，地板，瓷磚產(chǎn)品一體化銷售和服務(wù)的集團(tuán)新戰(zhàn)略，并致力于在舊房局部改造以及全屋交付的新賽道上，為消費(fèi)者提供環(huán)保裝配式一站式解決方案。

在國內(nèi)，一家存續(xù) 49 年的企業(yè)是不常見的。從公開數(shù)據(jù)來看，中國中小企業(yè)的平均壽命僅有 2.5 年。即使是對于規(guī)模較大的集團(tuán)企業(yè)來說，平均壽命依然達(dá)不到 8 年。

作為一個已經(jīng)擁有 49 年歷史的集團(tuán)企業(yè)，是什么因素支撐著鷹牌集團(tuán)在屹立不倒且處于行業(yè)前端的同時，還能夠做到不斷突破與超越?

“任何一家企業(yè)的成功條件都不可能是唯 一的，但如果只能選取其中關(guān)鍵的一點(diǎn)，我想對于鷹牌而言，其實(shí)答案也并不復(fù)雜，聽起來似乎顯得有些務(wù)虛，我自己也不知道說出這樣的話是否合適。”

鷹牌集團(tuán)總裁陳賢偉笑言道：

“不過鷹牌的文化體系，確有其自身鮮明的特色�；仡欪椗频陌l(fā)展歷史，有兩個基本的要素，其一就是鷹牌幸運(yùn)地趕上了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的黃金時代，不過這樣的機(jī)遇對同時代的企業(yè)來說，又似乎是‘均等’的，很難稱為是一種特色;而如果我們把角度轉(zhuǎn)向內(nèi)部，看看鷹牌和其他企業(yè)的異同，談及企業(yè)文化影響的層面，我想這個問題的答案就應(yīng)該是——因?yàn)閻邸?rdquo;

由于“愛”這樣的詞語，在現(xiàn)代企業(yè)宣傳語中出現(xiàn)得過于頻繁，因此很容易使不知情者低估陳賢偉總裁這番言論的真實(shí)分量。事實(shí)上，這句話并不是姑且說說，而是實(shí)實(shí)在在有據(jù)可依。

追溯歷史，會發(fā)現(xiàn)鷹牌原始的根基其實(shí)是一座“福利工廠”。鷹牌起初由鄉(xiāng)鎮(zhèn)所設(shè)立，自成立伊始，它就被定位為解決殘疾人就業(yè)問題的福利工廠，這是鷹牌與生俱來的企業(yè)基因，也是與大部分企業(yè)的不同之處。

多年的發(fā)展，造就了鷹牌穩(wěn)定的品牌積淀與人文關(guān)懷氣質(zhì)。49 年過去，它的企業(yè)文化內(nèi)核仍然是一以貫之的歸屬感文化。

即使是今天，仍然不難發(fā)現(xiàn)，在鷹牌集團(tuán)中，身體有殘疾員工的比例依然為數(shù)不小。同時，如果單純從數(shù)字上看，會發(fā)現(xiàn)鷹牌集團(tuán)有一個極 為顯著的特點(diǎn)，那就是人員的流失比率極低。能夠使員工真正把企業(yè)當(dāng)成家來看待，這在人才競爭、產(chǎn)品競爭激烈的市場化環(huán)境中，是殊為難得的。

陳賢偉總裁認(rèn)為：世界是變動的，為了生存，每個企業(yè)都需要在變化的世界中尋找一個適合自己的臨時平衡點(diǎn)，直到無法預(yù)料的下個變化到來后進(jìn)行再次修正，循環(huán)往復(fù)。

對于任何企業(yè)、任何人來說，想要精準(zhǔn)把握住市場的變化都是極為困難的——尤其是在社會發(fā)展節(jié)奏極為迅速的現(xiàn)代社會中，這種變動尤其難以被預(yù)測。今天使企業(yè)引以為傲的、可以傳承的所謂“優(yōu)勢”，到了明天完全可能就會轉(zhuǎn)變成一種束縛企業(yè)自身發(fā)展的“劣勢”，這種情況并不罕見。實(shí)在地說，企業(yè)發(fā)展過程中的優(yōu)勢與劣勢之間，并沒有一條明確的分界線，而是存在著一種微妙的轉(zhuǎn)化關(guān)系，或許這是一種超出人類理性預(yù)計(jì)的現(xiàn)實(shí)。盡管企業(yè)的很多特點(diǎn)優(yōu)劣難辨，不過，這個世界上確有至少一種東西是可以永遠(yuǎn)傳承下去的——那就是愛。

而鷹牌的文化，本質(zhì)上就是一種愛的文化，這是一種歷史傳承。了解到這一點(diǎn)，可以說，基本就了解了鷹牌的立身之本，也就解開了鷹牌可以屹立 49 年的關(guān)鍵密碼。

但同時，一種企業(yè)文化的優(yōu)點(diǎn)，在另一個視角中所呈現(xiàn)的，往往也可能是某種程度上的缺陷。盡管陳賢偉總裁對鷹牌的文化極 度認(rèn)同，但任何一種企業(yè)文化也不可能是完 美的。他同時表示，正是因?yàn)辁椗剖冀K強(qiáng)調(diào)人本主義關(guān)懷，卻在一定程度上帶來了企業(yè)管理效率下降的挑戰(zhàn)。

“我認(rèn)為，企業(yè)文化解決的是告訴員工應(yīng)該如何做的問題，解決的是方向問題;而管理制度的建立是決定員工實(shí)際會如何做的因素，是動力問題。譬如一輛汽車，企業(yè)文化如果是方向盤，管理制度就是油門，兩者的有機(jī)結(jié)合才有可能為企業(yè)的發(fā)展找出一個恰當(dāng)?shù)某隹�。我讀過一些管理學(xué)書籍，對我影響比較大的一本是郭士納的《誰說大象不能跳舞》。從杰克·韋爾奇的管理心得經(jīng)驗(yàn)到德魯克的 41 卷本管理學(xué)經(jīng)典，我也都無一遺漏地翻閱過，因此對管理學(xué)可算是小有心得吧!”

陳賢偉總裁謙虛地說道：

“從管理系統(tǒng)來看，我認(rèn)為大致可分為“東西”兩種管理體系——以‘美國式管理’為代表的西方管理體系，更強(qiáng)調(diào)制度的嚴(yán)謹(jǐn)與規(guī)則的制定，而以‘中國式管理’為代表的東方管理體系，則更強(qiáng)調(diào)人與人之間關(guān)系的處理。這是二者間顯著的區(qū)別，二者之間沒有絕 對的優(yōu)劣，也都有各自存在的問題。如何提煉“東西”兩種管理體系的優(yōu)點(diǎn)并加以結(jié)合，是我認(rèn)為鷹牌下一階段需要應(yīng)對的很大的挑戰(zhàn)。不過以人為本是亙古不變的通則，這是鷹牌在設(shè)立所有企業(yè)制度時，優(yōu)先考慮的大前提，也是鷹牌的立身之本，永遠(yuǎn)不會改變。”

企業(yè)的波折也正如人生的經(jīng)歷一般，除了極 少數(shù)的幸運(yùn)兒，絕少有始終一帆風(fēng)順的情況發(fā)生，尤其是對于一家擁有 49 年歷史的集團(tuán)企業(yè)而言更是如此。

1995-2000 年之間，盡管論及當(dāng)時國內(nèi)的整個陶瓷行業(yè)，可說是毫無起色，不過這卻正是鷹牌集團(tuán)“春風(fēng)得意馬蹄疾”的黃金時期，那時鷹牌的業(yè)績可謂是一日千里。

而到了隨后的 2000-2010 年間，行業(yè)的發(fā)展?jié)u漸變得前景可期，正是蒸蒸日上之時。但回到鷹牌自身，反而卻在這個階段變得躑躅難行，急轉(zhuǎn)直下。市場不相信眼淚，到了 2009 年年底時，鷹牌集團(tuán)由于多種不利因素的共同疊加，甚至還一度遭遇了黯然退市的窘境。

直到 2020 年，在天安新材資金重組的決定公示塵埃落定后，鷹牌的情況才有所改觀，可是這一年，疫情又開始了。

“我不太相信英雄造時勢的說法，更愿意相信的是時勢造英雄，當(dāng)然這是我的個人看法”

陳賢偉總裁說道：

“由于疫情的出現(xiàn)，給我們帶來的觸動還是很大的。疫情的遙遙無期，讓我們在滿懷希望的過程中，卻又時時惴惴不安。三年的疫情，在今天看來，似乎也并不算是特別漫長的一段時間。但在當(dāng)時來看，卻是使人極為煎熬的，也是對心性的巨大磨煉和考驗(yàn)——不妨試想一下，那些在 2021 底時還滿懷希望的豪言壯語，到了 2022年初時，卻由于疫情的肆虐而頃刻間灰飛煙滅。這種心理落差在疫情期間的反復(fù)出現(xiàn)，坦白說確實(shí)會有些使人絕望。那段時間集團(tuán)從上到下的心理狀態(tài)，即使說成是“向死而生”怕也不為過。不過這也從另一個角度提醒著我們，一定要活在當(dāng)下。但是有一點(diǎn)需要明確的是，即使是在疫情期間如此艱難的階段，我也一直堅(jiān)信，我們有超棒的團(tuán)隊(duì)。只要團(tuán)隊(duì)好，企業(yè)就一定能夠好!上下一心，眾志成城;逢山開路，遇水架橋。就沒有什么難關(guān)是過不去的。我對鷹牌的團(tuán)隊(duì)從來沒有懷疑過。”

說到這里，

陳賢偉總裁的眼睛中閃出了灼灼之光。

其實(shí)，2022 年 11 月 19 日，在防疫政策還沒有正式調(diào)整的時候，鷹牌集團(tuán)就面向集團(tuán)的全體經(jīng)銷商召開了一場主題為《面向未來，春暖花開》的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃會議。在這場會議上，鷹牌集團(tuán)的董事長吳啟超分享了主題為《遇見·預(yù)見》的演講，陳賢偉總裁分享了主題為《拐角處的春天》的演講。

雖然那時還看不清楚未來，但可以說鷹牌鍥而不舍的精神，讓集團(tuán)提前半個月“預(yù)見”到經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的“拐角”，也可說對即將到來的“春天”，做好了充分的戰(zhàn)略規(guī)劃。

回首過去，鷹牌每一次以奮進(jìn)的姿勢升級轉(zhuǎn)型時，都體現(xiàn)出對市場敏銳的洞察;每一次進(jìn)行營銷模式創(chuàng)新，都體現(xiàn)了其對消費(fèi)趨勢、材料美學(xué)的深刻理解。老字 號品牌煥發(fā)的新生魅力，正是鷹牌布局大家居的穩(wěn)固基礎(chǔ)。展望未來，相信鷹牌人將繼續(xù)以“世界品牌、行業(yè)標(biāo) 桿”為驅(qū)動力，以“傳承建陶文明，創(chuàng)造美好生活”為目標(biāo)，不斷貢獻(xiàn)鷹牌人的力量。

鷹牌成立 49 年來，已獲得包括“中華人民共和國建國 50 周年成就展”、“國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定單位”“國家知識產(chǎn)權(quán)示 范企業(yè)”、“國家專利優(yōu) 秀獎”等累計(jì)千余項(xiàng)榮譽(yù)及表彰。正所謂“不飛則已，一飛沖天。”

未來，在發(fā)展定位上，陳賢偉總裁堅(jiān)定地表示：49 年的鷹牌，將繼續(xù)立足陶瓷基業(yè)，堅(jiān)定不移地發(fā)展泛家居業(yè)務(wù)，堅(jiān)持“陶瓷+大家居”雙軌并行的發(fā)展路徑;在組織上，將繼續(xù)細(xì)化營銷前臺、賦能中臺、支持后臺的組織架構(gòu)，使人員職責(zé)清晰又靈活互補(bǔ);在管理上，堅(jiān)持推行全體系的精細(xì)化管理，挖掘每個職能模塊的潛力;在實(shí)施上，穩(wěn)中求進(jìn)，追求有經(jīng)營質(zhì)量的規(guī)模增長，讓原有的經(jīng)銷商有充分的發(fā)展空間，讓敢于嘗鮮、敢于行動的經(jīng)銷商“先富起來”，享受變革紅利。

在這個高速生長的階段，鷹牌將敞開大門，并歡迎各家居品類的經(jīng)銷商來考察鷹牌、了解鷹牌，感受鷹牌生活、鷹牌改造家、鷹牌陶瓷類業(yè)務(wù)的魅力，與鷹牌一起開創(chuàng)一個潛力無限的新事業(yè)，一起收獲財(cái)富的增長。